VUCA

EIN AKRONYM FÜR VERMEINTLICHE MERKMALE DER MODERNEN WELT:

VOLATILITY.                          UNCERTAINTY.            COMPLEXITY.            AMBIGUITY.

SPRUNGHAFTIGKEIT.        UNSICHERHEIT.          KOMPLEXITÄT.          MEHRDEUTIGKEIT.

EINE MANAGEMENT & LEADERSHIP ÜBERSETZUNG:

VISION.            UNDERSTANDING.              CLARITY.                 AGILITY.

SINN.                VERSTEHEN.                         KLARHEIT.              BEWEGLICHKEIT.

Der Weg zur Investitionsbewilligung ist über die letzten Jahrzehnte immer komplexer geworden und stellt die im B2B-Prozess Beteiligten vor anspruchsvolle Herausforderungen  ­–  die Angebots- und die Beschaffungsseite gleichermaßen.

Rendite-gesteuerte Unternehmen fordern bei technologisch komplexen Investitionsprojekten mit immer tiefgreifenderen prozessualen Veränderungen eine wirtschaftliche Prognose zur Wiedergewinnung und Rentabilitätsentwicklung des eingesetzten Kapitals  –  genau genommen, dem eigentlichen Zweck von Investitionen. Um den Marktturbulenzen und der technisch-inflatorischen Innovationsgeschwindigkeit Paroli zu bieten, hat sich auf B2B-Investitionsentscheidungsebene die dynamische Nutzwertanalyse durch eine Geschäftsszenario-Abbildung durchgesetzt, die allgemein unter dem Begriff BUSINESS CASE fungiert.

Um sich als Anbieter Zugang in einen kundenseitigen End-to-End Entscheidungsprozess zu verschaffen, müssen Sie mit einem ernstzunehmenden Advisory-Competence-Level aufwarten.

Der BUSINESS CASE ist das wichtigste Instrumentarium im VALUE SALES. Erst die wirtschaftliche Investitionspositionierung durch ein PREDICTIVE CASH FLOW BUSINESS ENGINEERING liefert die erforderliche Ertragstransparenz und bildet somit das betriebswirtschaftliche Potential für die Beurteilung der Investitionstauglichkeit ab. Die Entscheidungsfindung (Predictive Decision Management) basiert auf dem Vorgehensmodell des Capital Budgeting sowie dem Investment Appraisal und lässt sich in das unternehmerische Investment Accounting & Investment Decision Controlling in Stabs- u. Linienfunktion einordnen. Letztlich laufen die Fäden im zentralen Entscheidungsfindungsknoten PMO, dem Project Management Office, zusammen. In enger Vernetzung von LOB Stakeholdern und bereichssübergreifenden Process Ownern konzentrieren sich die Kompetenzen aus IT-Organisation & Process Consulting, dem Quality Management sowie dem Project Management auf den zu erreichenden Geschäftswertbeitrag des Investitionsprojektes. Der finale BUSINESS CASE dient dem Ranking im PPM, dem Project Portfolio Management, und verfolgt die Investitionsbewilligung auf der Basis belastbarer dynamischer Finanz-KPIs.

PreMetrics ergänzt den ›BUSINESS CASE‹ als wichtige Management Entscheidungsvorlage durch eine kosmetische Begriffserweiterung zum BUSINESS VALUE CASE. Wir nutzen im STRATEGIC VALUE SALES diesen wertebetonenden Instrumentenbegriff gerne in der Kunden-Collaboration und schätzen das  Ergebnis der simulierten Ertragsprognose als INVESTITIONS- und POSITIONSOFFENSIVE.  Die Ausübung dieses kompetenten Instruments erfolgt personell durch eine deutliche Generalüberholung der längst antiquierten Positionsbeschreibung des ACCOUNT MANAGERS. Eine Weiterentwicklung mit einem deutlichem Ausbau an persönlichen Fähigkeiten ist im Zeitalter einer durch Hyper-Automation geprägten Investitionslandschaft unausweichlich. Wir denken in Richtung einer ADVISORY ROLE mit den ausübenden Funktionen des BUSINESS VALUE CONSULTING, des BUSINESS SALES ENGINEERING oder des BUSINESS VALUE MANAGEMENTS  –  es geht im weitesten Sinne um die Investitionspositionierung von Geschäftswert aus einer kundenzentrischen Sicht.

PREMETRICS hat ein wertanalytisches Vorgehensmodell zur Szenario-Erstellung der Erfolgs- und Ertragswirtschaftlichkeit für anvisierte Investitionsvorhaben entwickelt – das BUSINESS VALUE CASE EXECUTION FRAMEWORK OLPM®. Der Einsatz liefert Ergebnisse zur Investitionstauglichkeit durch belastbare finanzmathematische KPIs – den PREDICTIVE BUSINESS METRICS.

Das klassische Account Management hat mit seiner technischen Positionierungsaffinität durch USP-Alleinstellungs- und Leistungsmerkmalen zur Wettbewerbsabgrenzung Grenzen erreicht und wird den kundenseitigen Konformitätsansprüchen der komplexen Rendite-gesteuerten Kaufentscheidungsprozesse längst nicht mehr gerecht. In Folge bleibt der Technologieanbieter in wesentlichen Prozessschritten – dem i.d.R. höchst politischen und sensiblen CRITICAL BUYING PATH – außen vor. Der Anbieter ist innerhalb des BUYING DECISION PROCESS als Kommunikationspartner und Mitgestalter auf der ertragswirtschaftlichen Entscheidungsfindungsebene in weiten Teilen unbeteiligt. Offen betrachtet bleiben die wichtigsten Schritte im Entscheidungsprozess zur Bestimmung der renditebezogenen Investitionstauglichkeit seitens des Kunden für den Anbieter intransparent   –  seltene Ausnahmen bestätigen diese Regel. Der anbieterseitige Ausschluß hat nicht nur signifikante Folgen auf die zukünftigen Vertrags- UND Preisverhandlungen für den Anbieter. Die fehlende anbieterseitige Mitwirkung und das erzeugte VALUE GAP stellen den größten Schwachpunkt in einem B2B Kaufentscheidungsprozess dar. Wohl gemerkt für den Anbieter!